Теоретические аспекты разработки целей современной организации. Цели организации: особенности и классификации Цели управления организацией классификация целей управления

Успех и финансовое благополучие компании будет зависеть от того, насколько грамотно сформулированы Этот процесс определяется условиями их реализации на ближайший и долгосрочный период. В настоящее время существует несколько классификаций в соответствии с разными основаниями. Рассмотрим их более подробно в приведенной статье.

Классификация целей организации по масштабам деятельности выглядит следующим образом:

• частные;
• локальные;
• общие;
• глобальные.

Цели организации по объектам могут быть:

• всей организации в целом;
• цели структурного(-ых) подразделения(-й);
• функциональных систем (экономические, научно-технические, технологические,
  социальные, производительные, административные, цели делопроизводителей, маркетинговые);
• конкретных исполнителей.

Третья классификация выделяется в соответствии с функциями управления:

• анализа;
• принятия решений;
• оценки;
• контроля.

В соответствии с исполняющим субъектом выделяются групповые и личные цели организации.

Классификация осуществляется также:

• по осознанности (мнимые и действительные);
• по достижимости (фантастические и реальные);
• по иерархии (низшие, промежуточные, высшие);
• по взаимоотношениям (конкурирующие, индифферентные и взаимодействующие);
• по объектам взаимодействия (внутренние и внешние);
• по значению (функционирования, роста организации - быстрого, стабильного, ограниченного);
• по временному фактору (долгосрочные, среднесрочные, тактические).

Более подробно рассмотрим последний тип классификации. В ее основе находится временной период, который связан с продолжительностью цикла производства.

Организации. Они должны быть достигнуты в конце и, как правило, реализуются в течение календарного года. Для них характерна детализация и конкретизация в вопросах о том, когда, что, кто и как должен выполнить.

Среднесрочные цели организации. Они служат для корректировки краткосрочных и долгосрочных проектов, обычно разрабатываются по мере необходимости.

Стратегические цели организации достигаются через пять и более лет. Нужно иметь в виду, что руководители, которые свое внимание сосредотачивают только на тактических показателях, пренебрегая долгосрочными планами, часто терпят финансовую неудачу. Например, компании, которые имеют возможность установить низкие цены, рассчитывая на стратегическую перспективу увеличения смогут занять со временем лидирующее положение.

В такой системе не рекомендуется делать предположений, что будущие должны быть непременно лучше прошлых. Дело в том, что стратегические цели организации включают в себя анализ имеющихся перспектив компании, задача которого - выяснить тенденции, опасности, возможности, и так далее.

Но нужно иметь в виду то, что долгосрочное планирование сможет охватить сферу деятельности в пять, десять и более лет. Причем этот показатель является относительным. Поскольку то, что считается долгосрочным для одной компании, может быть тактическим для другой.

При формулировке же является обязательным четкое и продуманное определение содержания цели, ее временных, количественных, пространственных характеристик; персональной привязки; иерархии и ранга целей; возможных средств и способов их достижения. В любом случае, необходима их согласованность между собой: краткосрочные должны устанавливаться как шаги к достижению долгосрочных, а корректироваться среднесрочными.

Существует единственный действенный закон: чем конкретнее и четче сформулированы цели, тем реальнее будет оформлена их стратегия достижения.

Цели организации задают параметры организации. Цели организации часто определяют как направления, по которым должна вестись ее деятельность. Основные цели организации вырабатываются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) на основе системы ценностей. Высшее руководство организации является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей организации, при этом достигается интеграция ценностей служащих компании и владельцев акций.

Можно выделить систему целей организации:

выживание в условиях конкурентной борьбы; предупреждение банкротства и крупных финансовых неудач;

лидерство в борьбе с конкурентами;

максимизация «цены» или создание имиджа;

рост экономического потенциала;

рост объемов производства и реализаций;

максимизация прибыли;

минимизация расходов;

рентабельность.

Цели организации классифицируются:

2) периоду установления: стратегические, тактические, оперативные;

3) приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

4) измеримости: количественные и качественные;

5) характеру интересов: внешние и внутренние;

6) повторяемости: постоянно повторяющиеся и разовые;

7) временному периоду: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

8) функциональной направленности: финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные;

9) стадиям жизненного цикла: на стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла;

10) иерархии: цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника;

11) масштабам: общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные.

Разнообразие целей организации объясняется тем, что по содержанию элементы организации разнонаправлены по множеству параметров. Это обстоятельство обусловливает необходимость множества целей, различных по уровню управления, задачам управления и т.д. Классификация целей позволяет глубже осознать многогранность деятельности хозяйственных организаций. Используемые для классификации критерии могут быть также применены многими хозяйственными организациями. Однако конкретные выражения целей в рамках данной классификации будут оставаться различными. Классификация целей организации позволяет повысить эффективность управления путем выбора для каждой цели системы необходимой информации и методов постановки.

48. Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.

Стратегический менеджмент охватывает три подсистемы: стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль.

Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:

распределение ресурсов - планирование распределения таких ресурсов, как материальные, финансовые, трудовые, информационные; адаптация к внешней среде - приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить угрозы; координация и регулирование - предполагают согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;

организационные изменения - предусматривают формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии - перераспределения функций управления, полномочий и ответственности работников.

Этапы стратегического управления: 1) определение миссии предприятия - этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ;

2) формулирование целей и задач функционирования предприятия - этот процесс заключается в формировании целевой картины организации, которая должна включать

следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.;

3) оценка и анализ внешней среды - это исходный процесс стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ средыпредполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы);

4) оценка и анализ внутренней структуры (среды) - этот процесс позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.;

5) разработка и анализ стратегических альтернатив - этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей;

6) выбор стратегии - этот процесс предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия;

7) реализация стратегии - этому процессу способствует соблюдение следующих требований:

а) цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

б) необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами;

8) оценка и контроль выполнения стратегии - это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между достижением целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия служит контроль.

Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.(рис 1) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.

При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2)

Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы производство.

Структура дерева цели подсистемы производство состоит из 7 уровней.

Занятия Форекс - это замечательная возможность для Тебя подготовиться к прибыльной работе на Forex!

На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;

I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д.

II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов; повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д.

III уровень выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д.

IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсосбережения и т.д.

V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня.

VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика выполнения работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

Своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.

Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.

Цели управления социально-экономическими системами входят в систему , поскольку он отражает управление организациями в рыночных условиях.

Главная менеджмента – обеспечение эффективной деятельности организации. Эта генеральная цель распадается на иерархию конкретных целей в виде «дерева целей». Наличие цели обеспечивает организации – стабильность , равновесие и единство ее участников.

Следует различать цели менеджмента и цели организации. Если цель организации можно обобщено охарактеризовать как «Что хочется и что необходимо сделать? », то цель менеджмента – «Как сделать то, что хочется или необходимо? ».

Менеджмент реализуется в рамках определенных ограничений. Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

В самом общем виде цель – генеральное направление действий, описывающее будущее состояние. В свою очередь, ограничения – это конкурирующее с главной целью из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи :

1. Инструмент управления (руководящие требования);
2. Критерий принятия решений ;
3. Инструмент координации ;
4. Инструмент контроля .

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом необходимо четко определить:

• содержание цели;
• ее размер (максимум, минимум, уровень);
• временные параметры;
• пространственные характеристики;
• персональную привязку;
• ранг в иерархии целей.

Соблюдение ранее рассмотренных требований к целям управления задает им системных характер, предполагающий определенную классификацию.

Классификация целей может осуществляться:

• по охватываемой сфере (общая, частная цель);
• по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
• по количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
• по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата);
• по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации;
• по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические;
• по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;
• по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет);
• по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно;
• по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;
• по уровню иерархии определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;
• по особенности взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Классификация целей организации

У организации могут быть разнообразные цели, особенно если говорить об организациях различных типов. Например, деятельность организаций, занимающихся бизнесом, сосредоточена главным образом на создании определенных товаров и услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Государственные учебные заведения и больницы и т.п. не стремятся получить прибыль, но их действия сопряжены с ограничением затрат. Это стремление некоммерческих организаций находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Изложенное свидетельствует о том, что классификацию целей следует считать важной научно-практической задачей, способствующей пониманию возможностей их практического использования при проектировании организации или в процессе ее функционирования. Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.

Во-первых, это классификация по направленности.

В данном случае цели подразделяются по характеру тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения.

1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Целевые программы по обеспечению функционирования содержат задачи по созданию постоянного притока ресурсов, техническому обслуживанию, постоянному контролю за деятельностью членов организации. Как правило, подобного рода задачи рассчитаны на длительное время. Такие цели могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации, так как их достижение не связано с разовыми усилиями, а требуют постоянного напряжения сил.

2. Цели усовершенствования. Любая цель, включающая в себя активное действие, может рассматриваться как цель усовершенствования. К таким целям можно отнести повышение производительности труда, увеличение доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализацию не всегда удается обеспечить соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей). В случае недостижимости целей усовершенствования (особенно если они были широко освещены в подразделениях организации) возможны негативные последствия, которые выражаются, в частности, в потере авторитета руководителей, снижением мотивации членов организации и т.д.

3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса. К этим целям могут относиться увеличение количества наименований внедряемых в производство новых товаров, внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т.д.

Преимущества классификации целей по их направленности состоят прежде всего в том, что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации мышления и деятельности членов организации.

Классификация целей по их направленности является основной для стратегического управления. При этом цели объединяются в комплексы на основе принципа достижения системой определенного состояния:

· фактический уровень - то, что удается получить в настоящее время при существующих ресурсах и существующих ограничениях (цели программирования);

· наличный уровень - то, что можно сделать при существующих ресурсах, существующих ограничениях, но при условии изменения положения в лучшую сторону (целевое планирование);

· потенциальный уровень - то, что удастся сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения (перспективное планирование).

Руководство организации может выбирать различные целевые комплексы в зависимости от возможностей и потребностей организации в настоящем и будущем. В повседневной деятельности руководство организации обычно ориентируется на фактический и наличный целевые уровни. Так, производительность организации часто рассматривается как отношение фактического состояния к наличному состоянию Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - с.186..

Во-вторых, это классификация по критериям.

Данная классификация предусматривает разделение целей по их отношению к основным показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие основные критерии.

1. Продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции, приходящихся на каждого сотрудника организации и изготовленных в единицу времени. Количество единиц продукции или произведенная прибыль в расчете на одного сотрудника, затраты на их производство в единицу времени являются теми критериями, которые обычно используются при определении продуктивности.

2. Рыночные критерии. Рыночные цели можно определить по-разному. Например, можно ввести на рынок новый продукт и попытаться закрепить его в рыночной среде или можно пытаться увеличить долю данного продукта на рынке на 10%, можно стремиться просто сохранить данный объем продаж. Рыночные критерии представляют собой наиболее неустойчивые и неопределенные цели, поэтому руководство не распространяет сведения о них всем членам организации.

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы. В качестве примера можно назвать сокращение кредита на определенную сумму, прогнозирование финансовых вливаний, направленных на реорганизацию, повышение производительности, сокращение текучести кадров.

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко. Например, можно повысить чистый доход с одного вложенного рубля (доллара) или уровень рентабельности, увеличить размеры дивидендов. Эти цели, как правило, хорошо воспринимаются управленческим аппаратом и могут быть конкретно рассчитаны.

5. Обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения во внешнем окружении (особенно в рыночной среде), зависит баланс между входом и выходом системы, ее способность к выживанию. На практике это означает, что организация может быстро наладить производство таких продуктов и услуг, которые в наилучшей степени соответствуют потребностям рынка, являются конкурентоспособными. К целям обновления относится разработка и внедрение нового, более эффективного технологического процесса, новой системы услуг, удовлетворяющих потребителей, нового компьютера, обладающего более высокой скоростью обработки данных, и т.д. Следует отметить, что цели обновления весьма сложно разрабатывать и конкретизировать, поскольку весьма сложно определить характер изменений во внешней среде.

6. Социальная ответственность. Современная организация не может эффективно функционировать, не разработав систему мероприятий, направленных на улучшение условий труда, отдыха, обеспечение приемлемых отношений внутри коллектива и мотивации членов организации. Об этих целях многие руководители забывают, ссылаясь на сложную обстановку во внешней среде, однако подобное отношение к целям социальной ответственности с неизбежностью отрицательно скажется на эффективности деятельности организации.

В целом можно утверждать, что классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для руководителей в деле управления организацией Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - с.65..

В-третьих, это классификация во временной области.

Деятельность по управлению в организации должна быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает классификация целей во временной области.

1. Текущие цели обычно относятся к тем задачам, которые следует решить в течение одного года. Эти цели хорошо воспринимаются членами организации в том случае, если они реально достижимы, подкреплены соответствующей мотивацией. Обычно текущие цели являются руководством к действию для организаций, производящих продукты.

2. Среднесрочные цели охватывают период протяженностью от одного до трех лет. Цели, реализация которых рассчитана на такие сроки, требуют проведения тщательного анализа условий деятельности (в первую очередь рыночной среды), существующих ресурсов организации и возможностей их привлечения. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, в силу неудовлетворительного планирования и учета ресурсов очень часто допускается коррекция среднесрочных целей, что ведет в конечном итоге к потерям темпов организации, решению неперспективных сиюминутных задач, потере мотивации у членов организации, а в итоге - к сокращению возможностей выживания организации во внешнем окружении. Разработка и достижение среднесрочных целей особенно важны для торговых организаций.

3. Долгосрочные цели обычно относятся к периоду планирования деятельности организации свыше трех лет. Работа на перспективу актуальна далеко не для всех организаций. Так, организации, осуществляющие торговые операции, не могут быть полностью ориентированы на долгосрочные цели из-за высокой изменчивости рыночного окружения. Тем не менее многие из них ставят долгосрочные цели, но, как правило, детально их не разрабатывают, а рассматривают лишь как ориентиры, как отдаленную веху, вопрос далекого будущего. Эти цели могут иметь мотивирующее значение, поскольку их достижение рассматривается как выдающееся достижение организации, как важный этап ее деятельности. Однако в ряде областей деятельности долгосрочные цели имеют решающее значение, являются главными ориентирами, например в научных разработках.

Итак, как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. Вместе с тем цели - один из наиболее спорных моментов в понимании организации.